西可通信信息化快枪手实验仪器

西可通信--信息化“快枪手”

西可通信--信息化“快枪手” 2011： 导语：实施ERP需要多长时间？西可通讯的答案是三个月。三个月，这家中型电子制造型企业就完成了ERP项目从最初的选型到最终上线使用。不仅如此，第二次管理升级也很快实现，西可通信成为名副其实的信息化“快枪手”，以此抢夺市场先机。正文：这阵子，陈斯美的工作可是不轻松，一方面是管理公司日常的IT运营，另外一方面则是要处理今年六月刚刚实施的MES系统的后续工作。目前，陈斯美任西可通讯技术设备有限公司的IT经理一职，主要负责公司IT系统的应用和管理，其中就包括2006年上线的ERP系统以及今年六月实施的MES系统。拦路虎陈经理告诉记者，近几年来西可通信的发展迅猛，但是正是由于公司的发展迅速导致很多问题都来不及解决，时间一长，这些问题就成了阻碍公司发展的拦路虎，尤其是最初的库存问题简直成为公司的“老大难”。电子元器件包括电阻、电感、电容、二极管、三极管等，这些产品需遵守行业标准，通用性很强，对下游厂商的选择余地比较大，直接带来了采购管理的复杂化。其次，因客户订单变更、产品版本更新、供应商供货超量等等，旧材料不再使用，经常造成库存呆滞。尤其在销售出货或采购进货时，常常伴随大量的备品出入库情况，很难兼顾数量与账款的管理。另外，电子业材料型号规格多，使得盘点工作繁重，盘点周期长，甚至需要现场停工，仓库冻结，严重影响正常作业，而部分零部件价值高，又必须严格管控。除此之外，电子行业中的手机生产，又有其更具体的管理难点。由于手机更新换代的速度越来越快，新产品的生命周期很短，而一些进口物料的采购周期又较长，这是一对最难以调和的矛盾。工厂按订单组织生产，如何才能实现９天出货的预期目标，同时又尽可能的减少呆滞库存，是管理者最为关注的问题。西可通讯的BOM表比较长，一项手机电子原材料往往达到一两百个以上，替代料在订单中普遍存在。替代料在使用上由工程人员来区分，但采购部门往往主要考虑的是价格和功能、性价比，即便是相同功能的物料也有可能来自不同的上游供货商。一般的替代料管理大多在库存环节，西可通讯很多都集中在工单环节。例如：当某一物料清单中物料A可以被A1,A2,A3三个物料替换，A是首选件，而另一物料清单中A1可又被 A，A1，A4替代换，A1又是首选件，依此类推，某一物料在一BOM中是首选或次选，却在另一BOM中是次选/首选，导致非常复杂的替代关系。这种情况一方面需要通过软件的程式设定来适应，另一方面也需要企业本身的工程变更，供应商管理等工作进行系统的配合。“第一次科技革命”2006年3月9日，西可通信技术设备河源有限公司的总经理正召集公司各部门主管讨论管理信息系统的更新问题。按照公司董事长的要求，西可通信要在一个月内完成工厂ERP系统的选型，两个月内完成系统实施，以确保2006年6月新模具厂完工前ERP系统正常运行。负责信息化项目实施的陈斯美经理介绍说，“在神州数码的易飞ERP上线实施之前，西可通讯做了大量的准备工作。我们在最初抽调了几个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。”陈经理介绍，每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。在这个过程里，西可通讯对人员、编码和流程都做了充足的准备。在数据处理中心的这几名员工，在后来的信息化建设过程中分别负责各个环节的人员培训指导工作，成为了各个环节信息化的骨干力量。此次项目实施范围包括：基本信息系统、采购管理模块、库存管理模块、销售管理模块、产品结构模块、工单管理模块、物料需求计划模块、应收管理模块、应付管理模块、会计总帐模块、自动分录模块、成本计算模块共计13个子系统，涵盖了进销存、生产制造、财务核算各个方面。通过ERP的实施，西可通讯很大程度上改变了手工作业的传统模式，及时准确的把数据输入易飞系统，保证了物流和信息流的一致。遇到问题时，再也不用象以前那样各部门相互推诿，在一堆厚厚的工单和领料单里费劲查找了，打开系统，所有的进出料记录都一目了然。这种全新的工作模式和结果，让习惯了手工作业的员工深切感受到了信息化的力量，以及它所带来的生机勃勃的变革。第二次管理升级公司对于信息化系统的依赖性也在不断的增强，原来公司发展中的顽疾也都一一得到解决，西可通信管理层对于公司信息化的应用和发展持有很大的信心。此后，为了满足公司集团化管理的需要，实现跨工厂跨地域管理，使信息化建设与公司的快速增长保持同步，公司决定对现有ERP系统进行升级。实施目标定为：实施大型的集团化信息管理平台，把河源电子厂、河源模具厂、香港西可、深圳赛贝、香港赛贝共五个不同的单位纳入ERP的统筹范围，让各分公司的管理在统一的大平台下规范化、明晰化，让集团信息更加完备、统一，能够为公司决策、订单计划提供明确的依据。最初在选择二次升级产品的时候，西可认为，公司的发展迅速，在这个过程中建立的管理和生产销售流程并不如一些大企业那样娴熟和科学，因此考虑到与诸如甲骨文、SAP等国际型企业的ERP产品和公司的结合可能不会很好，最终还是决定在现有ERP系统的基础上进行升级。2007年6月，易拓ERP项目正式启动，首先进行了进销存、生产模块、财务各模块的培训，接着进行流程讨论，基本资料收集和程式二次开发，9、10月份完成系统模拟和基本资料导入后，到11月，系统进销存和生产正式上线，财务开帐。年底前，应收、应付、总帐系统也都一一成功上线运行。 在这半年左右的系统实施过程中，系统设定的一些规范化流程得到了进一步夯实。在此之前，生产厂的现场物料管控经常出现争执。由于总有一些周期很短很急的订单进来，在领完料安排生产的时候，经常遇到原来领的料没退回仓库就另外借料出库的情况，原来的习惯是开据手工借料单先行借料，为了赶工期甚至没有打工单就直接借料、出库、入库，等生产完毕以后再处理余料和退料的问题。乍一看好象这样是为了尽快完成订单，提高一时的工作效率，但也恰恰是这种混乱的生产流程造成了库存的实际物料和帐目记录的严重不符。久而久之，呆滞料上升、库存盘点不清等问题就出现了，日积月累下来，占用了大量资金，公司的运转能力和资金流的活性都出现问题。所以，从整个公司的长远发展来看，必须从流程规范入化，才能根本性的解决这一难题。哪怕在细节上多一道手续，多打一个工单，多花费两分钟的时间，也一定要把流程中的关键控制点做到，保证整体进、销、存和生产的良性循环。新系统上线后的另一大显著成效，就是实现了香港和内地不同货币体系的顺畅管理和跨区管理。目前，西可已将集团化的管理平台初步搭建起来，集团财务有了明显的加强。以前深圳和河源公司的定价模式完全以香港公司的体系来定，报价从深圳的销售公司出，容易造成混乱。新系统实现了一个功能，在香港核价，内地转单，带出来香港的价格，有效解决了这个问题。“目前强大的信息平台已经搭好，系统的功能需要逐渐优化磨合后才能发挥出最大效益。现阶段最有成就感的，就是理顺了各地分公司的操作流程，深圳、河源和香港各地的分公司都可以做到数据共享和统一管控了。” 陈经理如是说。2008年6月，公司进一步实施了UGS MES生产制造管理系统，帮助企业的生产实现精细化可控性管理，陈经理表示，目前的MES系统上线时间尚短，还需要和公司ERP系统进行对接，才能更进一步提升公司信息化的管理强度，为将来实施BI做准备。(end)

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